La plupart des organisations se rendent compte que le succès repose essentiellement sur le fait que les bonnes personnes possédant les bonnes compétences occupent les bons postes au bon moment. Cependant, peu ont trouvé le moyen de développer et de maintenir de manière cohérente les processus de planification de la relève avec des résultats positifs.

Ne me prenez pas au mot. Il existe une myriade d’études et de documents de recherche dans ce domaine.

Pourquoi les dirigeants ne parviennent pas à résoudre ce problème ?

Les raisons sont nombreuses et variées et l’écart entre l’intention et la réalité s’est creusé. Comme l’a déjà dit mon mentor: Le développement des capacités est un investissement à long terme et de nombreuses entreprises participent à la prise de décisions à court terme.

Voici des recommandations à prendre en compte :

Cela est encore aggravé par les énormes écarts démographiques entre les âges de la population active. Une main-d’œuvre qui est également confrontée à un afflux de nouvelles technologies. Une main-d’œuvre qui, jusqu’à récemment, utilise encore des techniques perfectionnées dans les années 1950 et les technologies mises en place dans les années 1980. Des études récentes ont encore exacerbé le degré de difficulté, 28% des millennials envisageraient de rester dans leur entreprise actuelle au-delà de cinq ans.

Une évolution majeure

Nous commençons à voir la création de départements, portant des noms tels que Excellence opérationnelle et Amélioration continue, chargés de réduire les risques et les coûts opérationnels, ainsi que d’accroître les revenus. Dans la plupart des cas, de fines marges sont en jeu.

En conséquence, les premiers adoptants et les leaders dans ce domaine ont montré la voie à suivre. Il est entendu que la gestion des processus opérationnels et opérationnels repose fortement sur l’investissement dans le développement de la bonne culture et d’un réservoir de talents dotés de compétences et de qualités couvrant un large éventail de disciplines.